フェーズ戦略
理想とする社内広報をすぐに実現するのは難しいことです。
効果を急ぐあまり、編集部側の勝手な思い込みによってツールを企画・制作してしまっては、従業員の意識と乖離した社内広報になりかねません。
そこで、当社では、中長期的な視野に立ち、時間をかけて
段階的に目指すべき社内広報に近づけていく手法をご提案しています。
それが、社内広報の「フェーズ戦略」です。
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- 社内報の創刊時や刷新時に、3年から5年の中長期的視野に立ち、3〜5年後にどのような社内報にしたいかを明確にします。たとえば、3年後の社内報の役割・機能を「会社の未来を社員全員で議論する場にしたい」と設定したとしましょう。
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- 3年後に社内報を「会社の未来を社員全員で議論する場」にするために、3年間を3フェーズに分けて考えます。基本的には、単年度を1フェーズと捉え、各フェーズで実現したい目標（社内報の役割・機能）を明確に設定します。
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たとえば、初年度は、社内報が開かれたコミュニケーションツールであり、有益なコミュニケーションの場であるという認識を社員にもってもらうために、できるだけ多くの社員を誌面に登場させ、社内報が“ボトムアップの場”“使える場”になることを目標とします。
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2年目は、第1フェーズの目標を達成したという前提のもと、新たに“問題提起の場”“考える場”にするという目標を設定します。
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そして3年目は、そうして活性化された社内コミュニケーションを次のアクションにつなげるための場、と目標を設定します。
各フェーズの目標が決まったら、それを実現するための特集企画やコーナー企画を考えます。 年度（フェーズ）ごとに実現したい社内報の役割・機能を目標としてかかげ、その目標に基づいて、半期ごと、さらには四半期ごとの企画やテーマを設定していきます。
重要なのは、この「フェーズ戦略」の“考え方”です。各フェーズで目標として掲げる事柄は、何でも良いでしょう。例えば、第1フェーズは『グループ内情報共有』を、第2フェーズは『社員の問題意識喚起』を、第3フェーズで『グループ力強化』を目標に掲げても良いでしょう。また、会社の中長期経営計画の目標に連動するかたちで、各フェーズの社内報の役割・目標を設定していくことも可能です。
